Abogados, incertidumbre y gestión de proyectos

En unas semanas tendré publicado el primer libro sobre Legal Project Management y, al escribir la introducción, ya me he tropezado con el primer problema. Porque al revisar las técnicas que se pueden usar en este ámbito, te das cuenta de que un abogado no hace «proyectos», sino que presta un «servicio». Y la diferencia, aunque pueda parecer sutil, es crítica para reducir el riesgo y aumentar la eficiencia.

No es la primera vez que tengo este debate. De hecho, me pasa cada vez que doy un seminario sobre LPM. La gente que viene te comenta que están en medio de un «proyecto» o que se han apuntado a un curso de «gestión de proyectos legales». Y lo que es peor, buscas por Internet y encuentras varios artículos publicados incluso en el blog de algún colegio profesional que canta las bondades de aprender a organizar «proyectos». Y no pueden estar más equivocados. Veamos por qué.

La gestión de proyectos es, ante todo, un intento de gestionar la incertidumbre. Cuando te metes a crear algo, como una casa, una película de cine o un catamarán de competición para participar en la Copa América, lo que quieres es «reducir la incertidumbre». Vas a hacer la casa, la película o el barco y quieres saber que los costes no se van a disparar, que los plazos se van a cumplir y que la casa va a tener forma de casa y no de cafetera. Así que, antes de mover nada, te sientas durante días, semanas o meses, tratando de recopilar presupuestos, precios, diagramas y calendarios de trabajo, en la confianza de que todo ese esfuerzo te permita hacer un «plan» que se pueda ejecutar paso a paso y garantizar el resultado en el tiempo, coste y alcance que habías fijado desde el principio.

Esa idea es la que subyace bajo el movimiento «Legal Project Management» que, hace poco más de una década, empezó a extenderse por el mundillo jurídico anglosajón. Hartos de pagar facturas indiscriminadas de servicios jurídicos que no garantizaban un resultado, los clientes particulares y corporativos empezaron a «apretar los tornillos», pidiendo más garantías, mejores precios y perspectivas más seguras a sus departamentos y asesores legales.

Un negocio que, durante décadas o siglos, se había basado en la confianza personal y las relaciones, empezó a tener la necesidad de revisar sus métodos, si es que los tenían. Bufetes que consideraban «segura» la vinculación con su cliente, veían peligrar su facturación al perder cuentas millonarias. Pero es que, para esos clientes, el departamento jurídico había pasado de ser un elemento de prestigio a ser un lastre en la cuenta de resultados.

Así que algunos despachos empezaron a buscar sistemas para mejorar la eficiencia y dirigieron su mirada a otras disciplinas en las que la gestión de proyectos era habitual, esencialmente en el mundo de la ingeniería. Empezaron a ver que había técnicas de planificación, de captura de requisitos, de monitorización de la calidad, que permitían reducir la incertidumbre y que parecían atractivas. ¿Y sabes qué pasó? Que se metieron el mismo tortazo que la industria del software se metió cuando trató de hacer lo mismo entre los años 70 y 90 del siglo pasado.

El Agilismo es un conjunto de técnicas, herramientas y metodologías desarrolladas en los últimos cuarenta años para hacer frente a la realidad de que el desarrollo de software no se puede gestionar con diagramas de Gantt. Pero no porque sea un trabajo «creativo», como esgrimen algunos, sino porque es un mercado impredecible, terriblemente incierto. El cliente no siempre sabe lo que quiere, la tecnología evoluciona sin parar, y no tienes ninguna garantía de que, cuando termines, lo que has planificado con tanto detalle, sirva para algo. Así que, cuando quieres enfrentarte a la incertidumbre, necesitas métodos ágiles, que respondan rápido a esos cambios.

Ahora aparecen «gurús» de Legal Project Management que nos prometen la panacea en gestión de despachos al presentar esas mismas técnicas de la ingeniería como la salvación a la crisis que atraviesa el sector jurídico. Y están equivocados. Bueno, perdona. A lo mejor te han dicho que ya lo saben y que la solución es algo llamado Scrum, que es más ágil. SIGUEN ESTANDO EQUIVOCADOS.

Un «proyecto» es un esfuerzo puntual, limitado en el tiempo, para hacer «algo» concreto, único e irrepetible. Una película puede ser un proyecto: quiero hacer esta producción, en este plazo, con este guión, este presupuesto y para finalizar en esta fecha. Bien, si hay límites claros, entonces podemos gestionar el riesgo. Mejor o peor, pero algo se puede hacer.

Una aplicación de software NO puede ser un proyecto: «quiero hacer un portal Web muy dinámico, que se parezca al de Repsol y que esté lo antes posible«. Mal. Si, para empezar, no sabes lo que quieres, mal vamos a poder hacer un plan para entregarlo. Así que se aplican técnicas que afrontan pequeños «cachos» de proyecto. «¿Te gusta esto? Ay, sí. Venga, pues al siguiente requisito. ¿No te gusta? Ay, no, no es lo que pensaba. Bueno, pues sólo hemos perdido dos semanas haciéndolo. A por lo siguiente.»

La defensa de un caso penal, de mala praxis médica, la negociación de un contrato o una absorción de empresas no es ni una cosa que se pueda «construir», ni un intangible que se pueda ir definiendo mediante ensayo y error. Así que no valen ni los métodos predictivos clásicos de la ingeniería civil ni los métodos ágiles reactivos de la ingeniería informática.

El mundo jurídico debe desarrollar sus propios métodos de gestión. Aprovechando la experiencia, técnicas y herramientas que pueda encontrar en otras disciplinas, por supuesto, pero sin caer en el error de intentar copiarlas o «adaptarlas» mediante el simple truco de cambiar la nomenclatura de algunos términos. Scrum no sirve PARA NADA en un bufete, porque un servicio jurídico no se entrega en fechas pactadas regulares mediante «cachos» que pueden o no encajar en el «producto final». Eso no quiere decir que no haya prácticas de Scrum que no se puedan aprovechar, que las hay y muchas. Por ejemplo, ¿por qué no se implantan retrospectivas y técnicas de gestión de gestión del conocimiento corporativo?

Los clientes llegan al despacho buscando consejo, asesoría y guía para resolver sus problemas, proteger sus negocios, defender su patrimonio o su libertad. No se puede tratar ese tipo de servicios como si fueran experimentos «con un punto de pivote» como dice Lean Startup. Un experimento fallido puede terminar en la ruina, la cárcel o la quiebra de un cliente. De hecho, hay jurisdicciones que no permiten el cambio de defensa una vez iniciado el procedimiento. No puedes «tantear» en iteraciones incrementales, a ver si aciertas a la quinta.

Un abogado, un despacho jurídico, un bufete, no hacen «proyectos». Prestan «servicios». Dan la mejor asesoría legal aquí, ahora, con la información que tenemos, con el marco jurídico que nos ha tocado, con la legislación vigente, los medios a nuestro alcance y la experiencia de las personas que participan. Un «proyecto» se planifica al detalle para reducir el riesgo. Un «servicio» se presta con las mejores prácticas posibles para responder a las necesidades del cliente.

De nuevo, no digo que no se pueda hacer gestión de riesgos en servicios jurídicos. Claro que se puede. Y hay técnicas excelentes que se pueden importar de otras disciplinas. Pero el servicio jurídico está plagado de incertidumbres. No sabemos cuándo se va a fijar la vista de un caso, qué va a decir el testigo de la parte contraria, o cómo puede fallar nuestro propio perito si se le pone en una situación tensa. En un divorcio, no sabemos si la parte contraria va a ser razonable o sólo busca venganza.

La profesión jurídica tiene sus propios desafíos y riesgos y tiene que definir sus propios mecanismos. Veo las noticias sobre una certificación de LPM de reciente creación y me quedo espantado al ver que tratan de «fusilar» torpemente las propuestas del PMI, como si este trabajo se pudiera cuadricular por adelantado. Pero ya hablaré de eso en otra ocasión.

El motivo por el que he elegido Kanban como primera técnica para una colección de guías sobre Legal Project Management es porque es ideal para empezar a implantar una Oficina de Gestión en servicios jurídicos. Kanban no impone plazos ni procesos. Visualiza el proceso que tengas que llevar adelante, ya sea el de una demanda civil o el de un arbitraje internacional. Te ayuda a detectar cuellos de botella y monitorizar el seguimiento del trabajo. Es ágil, fácil de implantar y muy económico.

No te digo que compres mi libro, que por supuesto me alegraré mucho si te ayuda en algo, sino que investigues por tu cuenta y decidas si tu trabajo como abogado, notario, perito, asesor legal, responsable de litigación o incluso secretario judicial puede encajonarse en Sprints (ciclos) de un mes, sin que se puedan meter nuevos requisitos en ese plazo y con fechas fijas de entrega, una vez cada cuatro semanas. Sé que ahora mismo hay muchas empresas vendiendo formación y consultoría, que te garantizan que «esa técnica maravillosa» es la solución a tus problemas, pero no te dejes deslumbrar. Una de las peores plagas del mundo de la ingeniería es, precisamente, las empresas de consultoría que venden certificaciones y sistemas para «garantizar» resultados. Se compran para que alguien se cubra las espaldas diciendo que tiene el sello de conformidad (compliance), pero casi nunca resuelven problemas de verdad.

La sucesión de crisis que estamos sufriendo pone a todas las profesiones en la tesitura de adaptarse o caer arruinadas. Son miles las empresas que no van a volver a abrir. Pero la solución no es tirar los precios. Como siempre digo, quien compite en precio renuncia a la fidelidad del cliente y se queda sin margen de negociación. Llegará un momento en que no puedas bajar más y, por el camino, has tirado todos los recursos que te permitían ser competitivo. La solución es trabajar MEJOR, de forma más eficiente, para trasladar el ahorro de costes al cliente.

Me parece un tema tan interesante, que por eso he decidido empezar esa colección de libros de Legal Project (o quizás sea mejor decir «Service») Management a la que me refería al principio. Así que será uno de los temas recurrentes en este blog en los próximos meses. Espero que te parezca interesante.

Kanban para Abogados: Técnicas de gestión ágil para despachos jurídicos sale a la venta el próximo 3 de Septiembre en formato Kindle y Tapa blanda.

4 comentarios

  1. Excelente análisis. Durante un tiempo trabajé como Titular del área Legal de una Startup y precisamente en infinitas ocasiones los ingenieros que intentaban implementar procesos y estrategias en mi departamento se rehusaban a entender la complejidad y dualidad que tienen los servicios legales al ser impredecibles en cuánto a periodos de tiempo y/o resoluciones, pues trabajamos en conjunto con autoridades, dependencias y criterios interpretativos. Estaré esperando el release del libro.

    1. Totalmente de acuerdo contigo. Vienen a tratar de cuadricular la realidad desde el punto de vista de la ingeniería y eso es imposible. Tomo nota y trataré de avisarte cuando salga, pero a través de amazon.com.mx lo encuentras con facilidad a partir del 3 de Septiembre. Te paso el enlace y será un placer hablar contigo de todos los comentarios que quieras hacerme:
      https://www.amazon.com.mx/dp/B08FZ11KCK

  2. Opinión desde el punto de vista de la ingeniería de Cálidad, todos los servicios son intangibles y difíciles de medir, sin conocer de leyes, creo sería de ayuda estudiar, la manera de implementación de un sistema de gestión de la calidad, sin el afán de certificación, sino de mejores formas de administración, iniciando con un taller multidisciplinario de lo que en éste tema se maneja como » Planeación avanzanda de la calidad». Lo cual, creo les daría mucha luz de que tan conveniente sería, intentar manejar procedimientos y métodos previamente definidos, para cada uno de los casos más comunes que manejen en el ámbito Legal.
    Saludos

    1. Creo que has acertado en señalar uno de los puntos que comento a menudo y es que sin métricas universales, conocidas y entendidas por todos los que participan, no es posible implantar ningún sistema de gestión de proyectos, servicios o calidad. El problema es que esas métricas las tienen que definir los que prestan los servicios y, al no tener una cultura implantada ni muchas referencias, entramos en un círculo vicioso: no implanto calidad porque no tengo métricas, no sé definir métricas porque no tengo experiencia en calidad. Como dices, es un buen punto por el que empezar a trabajar. Un saludo y espero intercambiar más ideas contigo por aquí, LinkedIn o Facebook. Te paso mi perfil de contacto: https://www.linkedin.com/in/rafamordor/

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