La pandemia resalta las debilidades del método Toyota

La teoría dice que almacenar piezas en inventario para alimentar la línea de producción es un desperdicio de recursos, espacio, dinero y oportunidades de mejora. Esa es la base del principio de producción «Justo a Tiempo» o JIT (Just in Time). Pero los últimos meses están revelando las profundas grietas que tiene ese principio y los problemas que puede ocasionar a las empresas que lo implantan de una forma excesivamente agresiva.

El Sistema de Producción Toyota (TPS) es un conjunto de prácticas de producción y gestión que forman parte del milagro económico japonés entre los años 60 y 80. Como su propio nombre indica, se desarrolló dentro del fabricante de coches Toyota y es obra, fundamentalmente, del trabajo de Taiichi Ohno, del que ya he hablado en otras ocasiones.

Una de las prácticas de TPS es el principio de organización de la producción «Justo a Tiempo», que viene a decir que tienes que reducir el inventario de suministros al mínimo para hacer, en cada momento, sólo lo que tienes que hacer en ese instante.

Piensa en una línea de producción de coches. Al final de esa línea hay que poner las ruedas a cada uno de los vehículos que sale de la fábrica. La aproximación «clásica» podría ser aprovechar la economía de escala para adquirir los neumáticos con el mayor descuento posible y, así, disminuir el coste de producción. Pero Ohno argumentaba que esa montaña de neumáticos ocupaba sitio, un espacio de almacenamiento que costaba dinero. Así que era mucho mejor tener sólo los neumáticos que necesitabas para los coches que ibas a montar en seguida. Así no gastas en exceso y optimizas la línea de producción al reducir la gestión de inventario, que es lo que proponían metodologías como MRP (Materials Requirements Planning).

La idea parece genial, ¿a que sí? Fíjate si lo parece, que ha sido uno de los principios dominantes en la gestión industrial de los últimos 50 años. El problema es que a JIT le pasa lo que a muchas propuestas recientes: da por descontadas tantas cosas que se calla, que en el momento en que fallan los supuestos sobre los que se asienta, el tortazo es demoledor porque nadie había previsto que pudieran ocurrir.

Uno de esos supuestos es que la cadena de suministros funciona de manera perfecta y fiable. Claro, tú no necesitas almacenar neumáticos SI Y SÓLO SI tus proveedores de neumáticos pueden poner todos los días un cargamento nuevo en la puerta sin problemas. Pero, ¿qué pasa si la cadena de suministro falla? Que la fábrica se para. Literalmente un simple pedido de neumáticos paraliza la producción de todo el sistema, porque los puestos de trabajo finales no pueden dar salida a su carga de producción y bloquean la línea.

Pasándolo a conceptos de la vida diaria, JIT dice que no tienes que comprar los huevos por docenas, sino sólo las dos o tres unidades que vayas a utilizar en cada momento para hacer la tortilla de ese día. ¿Quieres hacer otra tortilla? Vuelve a dirigirte a tu proveedor (el supermercado) para que te proporcione los dos huevos necesarios en cada momento. La ventaja es evidente, ¿o no? El espacio que ganas te permite optimizar la nevera y reducir el desperdicio, la posibilidad de que algún huevo se pase de fecha y tengas que tirarlo.

Al trasladar el ejemplo a un escenario cotidiano las debilidades del sistema se vuelven evidentes: es ridículo comprar los huevos de uno en uno o de dos en dos. Cada vez que quieras hacer una tortilla tendrás un coste adicional en forma de la compra de esos huevos. Tienes que vestirte, bajar a la calle, ir al súper, comprar los dos huevos, volver y hacer la tortilla. ¿Y si se te ha acabado la sal? Porque, siguiendo el mismo principio ¿para qué comprar la sal por botes? Es mucho mejor por dosis de unos pocos gramos, suficientes para cada tortilla. Y no las almacenes; eso es un desperdicio de almacenamiento. Sólo puedes comprar la dosis necesaria para cada tortilla.

En términos corporativos, JIT traslada el estrés de la línea de producción a la cadena de suministros y crea problemas mucho más complejos donde no los había. Si almacenas todos los componentes necesarios para hacer algo, cada vez que quieras hacerlo tienes disponibilidad inmediata. No dependes de una cadena de suministro que puede fallar o no. Pero es que, aunque funcione correctamente, no todos los componentes tienen el mismo tiempo de producción. No se tarda lo mismo en hacer un neumático que una tapicería de cuero. Si te surge la necesidad o la oportunidad de hacer un vehículo más, no puedes. Si sólo tienes los dos huevos que te hacen falta para una tortilla y se presenta un invitado, no puedes hacer cena para los dos.

Entonces, ¿por qué ha tenido JIT tanto éxito? Porque el principio funciona si se dan una serie de supuestos que se han cumplido durante décadas; esencialmente, que la economía siempre crece. JIT funciona si tienes una cadena de suministros fiable, que existe si tus proveedores cobran y pueden prosperar, que ocurre si vendes tu producto y tienes liquidez para pagar a los proveedores, cuyos suministros llegan si tienes unas infraestructuras adecuadas para que lleguen los componentes a tiempo. Toooodo eso es lo que ha dejado de funcionar, en poco más de dos meses, con la crisis sanitaria de 2020.

En una fecha tan temprana como el 13 de Marzo, justo cuando empezaba a saltar las alarmas por todo el mundo, la industria automovilística empezó a alertar de los parones de producción que se avecinaban. SEAT suspendió un turno de trabajo en Martorell. En Iveco se advirtió que en menos de una semana tendrían que parar por la falta de suministros de Italia. Y Nissan dejaba caer que sólo era cuestión de días que «empecemos a tener problemas«.

¿De verdad ha ocurrido eso? ¿De verdad ha sido posible que sólo unos días de problemas de suministro amenacen con paralizar gran parte de todo un sector industrial, que representa el 10% del PIB? Pues sí, son las consecuencias del JIT. A los fabricantes les ha venido muy bien que se haya paralizado toda la economía, porque como no hubiera sido así, estarían produciendo vehículos a un ritmo que no podrían colocar en el mercado en uno o dos años y habrían tenido que afrontar los expedientes de regulación de empleo sin el paraguas de las medidas sanitarias.

Los efectos de las cadenas de suministro ultra-optimizadas se han visto en todos los frentes, desde la escasez de productos en los supermercados a la paralización industrial de algunos sectores. Y es cierto que la crisis sanitaria ha sido un evento súbito, pero no te engañes; tenemos eventos de este tipo continuamente en forma de inundaciones, huelgas, terremotos, incendios y todo lo que se te ocurra. Los rascacielos no arden, hasta que se incendia el edificio Windsor. Los países no se colapsan, hasta que surge una pandemia de coronavirus.

La gestión de riesgos, pues de eso estamos hablando, debe sopesar el coste de prevenir el riesgo contra la probabilidad de que ese riesgo ocurra y su impacto económico. El coste de almacenar inventario para un mes, en vez de seguir al pie de la letra los dictados de JIT y el TPS, deben confrontarse con las consecuencias de que la empresa se bloquee por completo y pueda llegar a la quiebra ante una rotura de la cadena de suministro.

Si lo que fabricas son pajitas para beber, no pasa gran cosa. Pero si lo que haces es gestionar un servicio crítico, a lo mejor pierdes medio país. ¿Te parece que exagero? El Foro de la Industria Nuclear Española señaló, a finales de Marzo, la importancia de garantizar el suministro eléctrico ante este tipo de situaciones.

Las crisis catastróficas no se producen todos los días y no se pueden usar ejemplos extremos para cuestionar lo que funciona todos los días. Pero a la inversa, que una crisis extrema no ocurra todos los días no justifica que ignores las debilidades de un sistema. JIT te hace dependiente de una cadena de suministros estable, que puede estar en riesgo ante cosas tan triviales como cambios en los aranceles de importación, huelgas o crisis meteorológicas, que se dan casi todos los años.

Hace casi 10 años las inundaciones en Tailandia casi provocaron el colapso de la industria informática ante la paralización de la cadena de suministro. Sencillamente, nadie podía fabricar discos duros, porque las fabricas de motores situadas en es país tuvieron que cerrar.

Señalar las debilidades de un sistema no es atacarlo, sino advertir de los riesgos que supone una confianza excesiva. JIT plantea buenas ideas, pero no es perfecto, no sirve para todos los casos, no puede aplicarse de igual manera en todos los sectores ni debe afectar a servicios críticos como energía o sanidad. Algunos países, como Francia, están proponiendo recuperar la producción local para reducir la dependencia de proveedores asiáticos.

Sea cual sea tu caso, una posible aproximación al riesgo podría ser: si una inundación me bloquea un mes, si una borrasca me bloquea una semana, si una pandemia me bloquea tres meses, ¿qué coste tiene acumular un inventario que permita superar la crisis para garantizar la continuidad de mi negocio? Ese principio se aplica desde hace décadas a sectores críticos y se concreta, por ejemplo, en la Reserva Estratégica de Petróleo de Estados Unidos; 688 millones de barriles almacenados en cuevas en Luisiana que permitirían que el país entero siguiera funcionando durante meses, aunque se interrumpiera por completo el suministro de otros países. Tiempo para reaccionar; tiempo para sobrevivir.

JIT está muy bien… donde está bien. Plantéate si ese es tu caso y que necesitarías para superar una rotura brusca de la cadena de suministros en tu negocio o servicio.