El coste de incorporar un Scrum Master a la plantilla

La implantación de Scrum en la empresa implica muchos cambios en los hábitos de trabajo, pero también algunos de índole económica, de los cuales el más evidente es el coste laboral de un nuevo perfil que no realiza tareas productivas. Por que, a fin de cuentas, el Scrum Master no produce código o cualquier otro tipo de resultado con valor comercial, pero supone una de las nóminas más caras que debemos asumir entre el personal técnico.

De esta forma, en varias ocasiones el razonamiento que me han hecho viene a ser que “si ya nos cuesta trabajo llegar a fin de mes con los costes actuales, no quiero contarte cómo van a ser las cosas con una nómina más. Vamos a coger algunas de las ideas de Scrum, que me parecen bien, y ya veremos lo del Scrum Master para más adelante“. Lógico desde ese punto de vista. Como experto en gestión, tu papel tu es imponer una metodología desde un dogmatismo ciego que cierre los ojos a cualquier argumento. Por mucho que en los manuales se diga que Scrum requiere ese perfil, si la empresa no es sostenible, por asumir una carga financiera excesiva en nóminas, al final el Scrum Master precipitará la quiebra.

Pero eso no quiere decir que haya que aceptar el argumento de los costes salariales sin réplica, porque parte de una premisa equivocada y es que la empresa funcione sin un responsable de calidad o procesos y eso se acepte como lo normal desde el principio. Cuando la mayoría de gestores montan una empresa de desarrollo asumen que la manera lógica de trabajar es “una cierta forma” de gestión en cascada, en la que los proyectos entran, se planifican y se ejecutan, cobrando por ellos al final. Pero todos hemos visto situaciones en proyectos reales en las que no hay dos programadores que sigan las mismas normas de estilo o usen las mismas plantillas para tomar requisitos. El resultado es que cuando hay que hacer mantenimiento, los costes se disparan. Se ocultan bajo una alfombra, se asumen o se imputan a horas extras no remuneradas, pero es un coste que está ahí.

El error es, como decía, aceptar que esa es la forma correcta de trabajar, que es posible tener una empresa estable con ese método de “ir tirando”, porque se trata literalmente de lo que llamamos una empresa reactiva, sin un control efectivo de la gestión.

Hay que reconocer que cuando lees una de las numerosas encuestas de implantación de Scrum y ves que el tamaño medio de un equipo es de 6 o 7 personas y que hay un Scrum Master por cada 3 o 4 equipos, en seguida salta el escepticismo, porque no todas las empresas tienen una plantilla de 30 o 40 programadores que alcancen una masa crítica suficiente para sostener esa estructura. Nos lleva a la paradoja de que para llegar a ser una buena empresa tienes que implantar Scrum, pero para implantar Scrum te hacen falta los recursos de una buena empresa. ¿Por dónde rompemos el círculo vicioso?

El problema aquí es que la empresa vea justificada la inversión de recursos en un empleado que SÓLO se dedica a tareas de asesoramiento metodológico. Porque para tener un Scrum Master que reparta su tiempo entre varios equipos,  es que esos equipos generan un margen suficiente como para financiar la presencia del Scrum Master. Si lo enfocamos como un problema de gestión del cambio en el que hay que financiar un nuevo perfil, inexistente anteriormente, es normal que haya un gran rechazo a asumir ese coste. Pero creo que podemos verlo de otra forma.

Siempre he mantenido que uno de los fallos habituales en muchas empresas es que no dedican tiempo, recursos ni espacio al papel de Responsable de Calidad, sea cual sea el título que le queramos dar. Alguien que sea un experto en gestión, que seleccione los marcos y normas que debe seguir la empresa, que resuelva dudas de aplicación, que se asegure de que las plantillas se usan correctamente y responden a las necesidades de trabajo diario, que coordine la formación del personal para que aplique esas decisiones y que compruebe que los resultados del trabajo las aplican. Eso no es ninguna pérdida de dinero, porque si cada empleado hace las cosas a su manera y los contratos no se cumplen bien, la viabilidad de la empresa estará comprometida o será un castigo diario de gestión. Si vemos la incorporación de un Scrum Master como la oportunidad de resolver ese vacío, un guía que ayude a los demás a seguir un método de trabajo, el cambio no es tal y su contratación no es un desperdicio, sino que estamos ante un paso en la mejora de la gestión de la empresa que quizás se tenía que haber dado hace mucho tiempo.

Puede que a la empresa le cueste un poco más cuadrar las cuentas o que sea un poco menos rentable, pero ese es el camino a la excelencia empresarial, a las prácticas que te permitirán crecer y ampliar la plantilla y compromisos adquiridos.

El Scrum Master no es un coste a fondo perdido para cumplir un requisito formal de una exótica metodología, sino un rol que cualquier marco de gestión debería contemplar. En vez de verlo como un gasto, hay que asumirlo como una inversión, porque una empresa con un método sistemático de producción tiene muchas ventajas: la incorporación de personal es más ágil y efectiva, el cálculo de costes es más preciso y los resultados más predecibles, todo lo cual nos lleva a una mejor rentabilidad y ESO en última instancia, y no la reducción de costes salariales, es lo que debe constituir la fortaleza de la empresa a largo plazo.

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